Сравнивая приведенные в таблицах характеристики, легко подсчитать, что парк во Франции в среднем (1,8 млн. кв. м на 18 парков) почти в 14 раз превышает по площади сдаваемых в аренду помещений парк в Англии (300 тыс. кв. м на 38 парков). Еще больше разница по этому показателю между парками Франции и ФРГ. Другими словами, во Франции мы имеем дело в основном с технополисами, а в Англии и ФРГ – с университетскими или муниципальными парками и инкубаторами. Этот вывод подтверждается и данными о фирмах-клиентах. В Британии и ФРГ примерно две трети арендующих площадь в парках компаний являются небольшими (в среднем около 10 работающих) самостоятельными компаниями местного происхождения, не имеющими филиалов в других местах. Во Франции почти половина (45%), а в Бельгии и того больше (65%) обитателей парков являются филиалами крупных национальных или зарубежных, главным образом американских, концернов, таких, как ИБМ или «Хьюлетт-Паккард».

В то же время у всех типов парков стран Западной Европы есть одна общая особенность: они создаются главным образом за счет капитальных вложений центрального, регионального или местного правительства (чаще всего их вместе), а в ряде случаев – с помощью дотаций из централизованных фондов ЕЭС. В Великобритании доля государства составляет 60% общих затрат на строительство зданий и создания инфраструктуры парков, в ФРГ, Франции и Нидерландах – около 75%, а в Бельгии – почти 100% (24, с.22). Другими словами, создание западноевропейских парков – это не стихийный процесс, а одна из составляющих планомерной государственной научно-технической политики, направленной на ускорение и облегчение структурной перестройки хозяйства на наукоемкую основу.

Что касается стихийно складывающихся агломераций предприятий высокотехнологичных отраслей промышленности, подобных американским регионам науки в Массачусетсе и Калифорнии, то и в Западной Европе они есть, но с научными парками их здесь напрямую не связывают, и изучены эти регионы пока мало, кроме, пожалуй, английского «феномена Кембриджа». Аналогичные «феномены» есть в той же Великобритании («Силиконовый глен» (долина) Шотландии, протянувшийся от Эдинбурга до Глазго, Коридор М4 – от Лондона до Ливерпуля, юго-восточные графства) и во Франции (часть Иль де Франса, регион Тулузы), и в ФРГ (зона Мюнхена, например), и в Италии (Турин и др.), Швеции (Гетеборг). Но, повторимся, специальных исследований этого явления еще не проводилось.

Дополним теперь общую характеристику западноевропейских парков рядом конкретных примеров, которые позволят наглядно представить себе, как выглядят и функционируют эти организации. При этом мы попытаемся охватить все основные типы парков, пользуясь материалами по трем наиболее крупным странам – Великобритании, ФРГ и Франции.

Великобритания

Технопарк на южном берегу, г.Лондон (South Bank Technopark – SBT). Технопарк построен на южном берегу Темзы, т.е. в центральной части современного Лондона, довольно близко к его историческому центру (через реку), рядом со зданием Южнобережного политехникума (South Bank Polytechnic). Последний относится к числу высших технических учебных заведений, целая группа которых была создана в Британии после Второй мировой войны в конце 50-х – первой половине 60-х го-дов. Университеты Великобритании делятся «по возрасту» на три основные группы. К первой относятся те, что были основаны еще в Средние века, например, Кембриджский (1209), Оксфордский (конец ХII в.), Эдинбургский (1583). Ко второй – университеты промышленных центров, возникшие на рубеже ХIХ–ХХ вв., когда каждый крупный и достаточно богатый город считал необходимым обзавестись своим вузом. Таковы университеты в Ливерпуле, Манчестере, Бирмингеме, Шеффилде, Глазго и т.д. А третью группу составляют технические колледжи и политехникумы послевоенных годов, организованные правительством в целях удовлетворения потребности обновляющейся промышленности в кадрах технических специалистов.

Поскольку парк, о котором идет речь, строился в расчете на взаимодействие с политехникумом, он и называется официально Технопар-ком, а не научным парком. Последнее название применяется обычно к паркам, связанным с более древними университетами. Дело тут не только в специализации или возрасте вуза. Как правило, старинный университет – довольно богатое учреждение. Он является собственником участка земли, которая сегодня находится в границах городов и стоит очень дорого. Многие колледжи старых университетов обладают и немалым накопленным за века капиталом, вкладывая его в акции банков, промышленных предприятий и т.д. Политехникумы же ни значительной территории, ни капиталов не имеют, существуют на государственные дотации и плату, вносимую студентами за обучение. Так что самостоятельно строить парки им негде и не на что, они могут выступить лишь в качестве энтузиаста-инициатора, партнера, но не владельца парка. Именно так обстояло дело с Технопарком на южном берегу. Инициативу проявил директор политехникума, профессор Бисон, который до назначения на этот пост (в 1980 г.) несколько лет работал профессором в одном из университетов Калифорнии и вернулся оттуда со множеством идей по поводу использования опыта американских вузов на британской почве. Одной из таких идей и было создание при политехникуме технопарка.

Бисону удалось заручиться поддержкой одной из самых крупных страховых компаний страны – «Пруденшиал иншуренс Ко» (Prudential Insurance Со.), обладающей многомиллиардным капиталом и согласившейся приобрести рядом с политехникумом небольшой участок и построить на нем здание для парка, выделив на это 6 млн. ф. ст. Со стороны «Пруденшиал» это было скорее благотворительным жестом, чем стремлением освоить новую сферу капиталовложений. Фирма таким образом откликнулась на призывы правительства принять участие в решении проблемы центров больших городов, где не хватает рабочих мест и наблюдается отток населения в связи с неблагоприятной экологической обстановкой. Капитал в таких случаях вкладывается не столько в само дело, ибо можно найти ему гораздо более прибыльное применение, сколько в реноме фирмы, в рекламу ее общественно полезной деятельности филантропического плана.

Строительство парка было закончено в 1985 г. Он представляет собой трехэтажное здание в форме замкнутого прямоугольника. По-лезная площадь здания 75 тыс. кв. фунтов (около 7 тыс. кв. м), занимает оно участок в 2,4 акра (почти 1 га).

Оттенок благотворительности, присутствовавший при создании Технопарка на южном берегу, проявился и в условиях, которые парк пре-доставлял своим клиентам. Он был задуман как инкубатор малых науко-емких фирм, призванный поддержать их на первых порах, дать возмож-ность встать на ноги. Предполагалось, что, окрепнув, клиенты будут покидать парк, им на смену придут новые, и этакий «конвейер» станет регулярно выдавать во внешний мир новоиспеченные предприятия. Помощь парка, оказываемая во время «инкубации», проявлялась, по сути дела, в дотациях: плата за аренду помещения устанавливалась на значительно более низком уровне, чем «во внешнем мире»; услуги политехникума (научно-технические консультации, предоставление исследовательского оборудования и т.п.) тоже оказывались на льготных условиях, как и централизованное секретарское обслуживание (почта, копировальные аппараты и пр.).

Результат получился не совсем тот, на который рассчитывали ор-ганизаторы: парк за год-полтора был заполнен фирмами-клиентами, часть из них значительно выросла (в пределах парка), и он вышел на одно из первых мест в стране по суммарному обороту и доходам размещенных здесь компаний. К 1989 г. их было 50, причем 10 компаний занимали около половины всех площадей. SВТ попал в число лидирующих парков страны, но превратился по существу просто в обычное арендуемое производственное здание. Конвейера не получилось. Клиенты преуспевали, однако никуда не выезжали, а связи их с политехникумом довольно быстро ослабли: освоив свой бизнес, фирмы не испытывали потребности в дальнейшей помощи со стороны вуза.

Административное руководство парком находилось в руках вла-дельца здания, «Пруденшиал иншуренс Ко», одно из подразделений которой занималось этой работой как побочным делом и заботилось лишь о чисто коммерческой стороне (чтобы площади не пустовали и давали хоть небольшой доход), не вникая в тонкости идеологической подоплеки.

Изначальных организаторов парка сложившаяся ситуация не уст-раивала, и в 1989 г. он был реорганизован с целью вернуться к исходной идее «инкубатора». Какие изменения вносились в деятельность парка?

Во-первых, поменялась система управления. «Пруденшиал» отка-залась от непосредственного руководства технопарком, считая, что эта сфера слишком далека от основного направления работы концерна. Была создана самостоятельная небольшая акционерная фирма «Сауф бэнк технопарк Ко» (South Bank Technopark Со.), которая взяла здание в аренду у «Пруденшиал». Возглавил фирму Х.Т.Вест, работавший несколько лет в Министерстве обороны, где решал вопросы передачи военных технологий в гражданскую промышленность, а затем занимавший небольшие должности непосредственно в промышленности. Капитал новой фирмы складывается из личных средств г-на Веста и денег, выделенных политехникумом, двумя компаниями венчурного капитала и еще несколькими небольшими фирмами. «SВТ Со.» взяла на себя все административные функции технопарка – от отбора клиентов до технического обслуживания здания. В ее штате один администратор, одна секретарша и девять человек тех-нического обслуживающего персонала. С политехникумом фирма, во-первых, заключает сроком на год с последующим ежегодным продле-нием контракт, где оговариваются оказываемые вузом парку услуги и плата за них. Создан управляющий совет технопарка, куда входят представители политехникума и других финансирующих организаций.

Во-вторых, принята рассчитанная на 3–4 года схема прохождения фирм-клиентов через технопарк. Она предусматривает четыре основных этапа. Первый – это отбор нового клиента из числа претендентов. Критерии отбора – новизна идеи и реальность ее воплощения в жизнь силами малой фирмы. Если претендент признается перспективным, с ним заключается договор на аренду помещения, но этот договор требует ежемесячного подтверждения сторон и может быть расторгнут по желанию одной из них. Тогда клиент обязан в месячный срок освободить занимаемую площадь. Второй этап – вселение и первый год работы в условиях технопарка. Здесь клиент получает финансовую, техническую и прочую помощь на льготных условиях. «SВТ Со.» имеет контракты с 35 консультантами по разным аспектам деятельности малых фирм: ведение бухгалтерского учета, налоги, юридические проблемы, вопросы использования всевозможных правительственных программ и т.д.

Третий этап (2–3 года) – становление и рост фирмы, увеличение количества ее работников. Если начинают обычно 1–2 человека, то в случае удачного хода дел количество их возрастает до 5, а затем и до 10–20 человек. По мере укрепления положения клиента, технопарк постепенно сокращает свою помощь: арендная плата увеличивается почти до уровня общепринятого в данном районе, возрастает плата за услуги, и условия деятельности клиента приближаются к тем, что существуют во «внешнем мире». Четвертый этап – выход фирмы из технопарка. Администрация последнего помогает «созревшему» клиенту подыскать новое поме-щение и переехать. Поскольку «SВТ Со.» приобретает часть акций успешно развивающихся в стенах парка компаний, ее связи с ними будут сохраняться и после переезда, но уже на иных условиях, не предусматривающих каких-либо официальных льгот.

Таким образом, Технопарк на южном берегу, преуспевая в коммерческом плане, отклонился тем не менее от выполнения поставленных перед ним задач и в настоящее время реализует классическую концепцию «инкубатора».

Научный парк Астонского университета, Г.Бирмингем.

Парк открыт в 1983 г., занимает участок площадью 22 акра, общая полезная площадь зданий парка составляет 31 тыс. кв. футов. Инициатива создания парка принадлежит университету в лице его ректора, занявшего этот пост в 1981 г. после 20 лет работы в Стэнфордском университете (США). Сам университет ни земли, ни денег для организации парка не имел, но его идея была активно поддержана Городским советом Бирмингема, который сыграл, пожалуй, главную роль во всем предприятии и продолжает играть ее в настоящее время.

Бирмингем и прилегающие к нему западные районы Средней Анг-лии с конца 70-х годов переживают очень трудные времена. Традиционно являясь крупным центром машиностроения, в том числе автомобильной промышленности, город столкнулся с проблемой свертывания традиционных производств и быстрого роста безработицы, уровень которой в 1978 г. составлял 6,2% работоспособного населения, в 1980 г. – 10,3, а к 1983 г. поднялся до 21,1%, намного выше среднего показателя по стране. В центральных районах Бирмингема безработица доходила до 35%.

В этих условиях Городской совет, опираясь на финансовую помощь центрального правительства и ЕЭС (последнее ассигновало на проект «оживления» города 35 млн. ф. ст., самую крупную дотацию такого рода в истории сообщества), предпринял энергичные меры по перестройке структуры городского хозяйства и развитию сферы услуг. В частности, были построены крупный даже по мировым масштабам Национальный выставочный центр, Национальный спортивный комплекс, трек для автомобильных гонок, международный центр для проведения различных конференций и съездов, ряд менее масштабных учреждений подобного рода. Каждое из них, естественно, влечет за собой целый шлейф сервисных фирм-магазинов, отелей, ресторанов и т.д. Были созданы рабочие места, безработица к концу 80-х годов значительно снизилась и стала близка к среднему по стране уровню.

Что касается реконструкции промышленности, перевода ее на наукоемкие рельсы, то здесь прямого участия местные власти не принимают – это дело частного капитала. Однако косвенно они готовы всячески содействовать такой реконструкции, и с этой точки зрения организация научного парка рассматривалась Городским советом как один из способов поощрения развития наукоемких фирм. Таким образом, интересы университета и муниципалитета Бирмингема совпали. Затем к проекту был привлечен один из крупных английских банков – «Ллойдс бэнк» (Lloyds Bank). Муниципалитет вложил в дело порядка 3 млн. ф. ст., банк – 1 млн. Университет вкладывал лишь научный, идейный капитал.

Для осуществления проекта организовали специальную фирму – «Бирмингем технолоджи лтд.» (Birmingham Technology Ltd – BTL), совла-дельцами которой стали все три учредителя. Для парка город предоста-вил участок, непосредственно примыкающий к территории университета, и на нем построили два новых и переоборудовали несколько старых зданий, образующих в целом три блока: инкубаторный, венчурный и предпринимательский. Отличаются они размерами помещений и степенью «зрелости» занимающих их клиентов. В обычном случае вновь образующаяся фирма начинает с инкубатора и, пробыв там 2–3 года (в принципе срок не ограничивается), переходит затем в более просторные помещения венчурного или предпринимательского блока. Бывает, впрочем, и так, что клиент сразу попадает в один из последних, минуя инкубационную стадию. Так поступают филиалы крупных фирм, которые тоже есть среди клиентов Астонского парка. Их, правда, очень немного, парк делает ставку именно на вновь создаваемые фирмы. Первоначально BTL возглавил директор из числа бывших работников промышленности. Он начал проводить политику, нацеленную на быстрейшее обеспечение прибыльности парка. Попросту говоря, сдавать поскорее помещения в аренду, не особенно вникая в специализацию и перспективы клиентов. Как и в Технопарке на южном берегу, концепция, предусматривающая инкубацию наукоемких фирм, оказалась под угрозой. Но в Астоне спохватились довольно быстро, и уже через год после открытия директорат сменили. Во главе управляющей парком компании встал профессор Гарри Никольс. В 1974–1982 гг. он был директором аспирантских программ университета, а до этого преподавал в Эдинбурге и в Стэнфорде (США). Став директором «Бирмингем технолоджи», Г.Никольс одновременно воз-главил и школу менеджмента в составе университета.

В своих выступлениях на конференциях и в печати (23, с.62) Г.Никольс сформулировал следующие основные принципы, положенные им в основу деятельности парка.

1. Научный парк – долговременное предприятие, для которого скорейшее обеспечение прибыльности не должно быть главной целью, так как это практически неизбежно нанесет ущерб решению стратегиче-ской задачи. Таковой для Астона является регенерация промышленности Бирмингема на базе новых технологий, содействие этому процессу. Можно считать, что нормальный срок достижения парком зрелости и хорошего уровня прибыльности составляет 10 лет. Астонский парк начал получать прибыль через 5 лет работы.

2. Залогом успешной деятельности парка является высокая ква-лификация его руководителей, особенно в области всех аспектов коммерческой деятельности. Астон расположен в центральном районе большого города, здесь нет ни леса, ни лугов, ни рек или озер, которые могли бы привлечь любителей красивого ландшафта. Да и научный потенциал и авторитет Астонского университета далеки от аналогичных показателей Кембриджа, Стэнфорда или Массачусетского технологического института, так что ожидать спонтанного воз-никновения новых фирм вокруг него тоже не приходится. Научный парк в таких условиях не может сложиться стихийно, его необходимо целенаправленно и планомерно строить, вопреки не слишком благоприятным внешним обстоятельствам. Поэтому управленческое мастерство организаторов приобретает значение ключевого фактора успеха.

Г.Никольс привлек к руководству «Бирмингем технолоджи» «команду» из 10 специалистов высшей квалификации, которые имели большой опыт работы в крупных фирмах и на ответственных должностях – управляющего директора, финансового директора, начальника производства, директора по научным исследованиям и разработкам. Всего же административный персонал парка насчитывает 20 человек. Обслуживание зданий ведут либо службы университета (по совместительству), либо специализированные фирмы по контрактам с парком. Столовая, конференц-залы, библиотека – все это есть в университете.

3. Отношения между фирмой, руководящей парком, и его клиентами должны строиться на основе прочной взаимной заинтересованности. Речь идет не просто о связях между арендатором и владельцем здания и не о добровольном «опекунстве» новичков, а о серьезном деловом партнерстве. ВТL руководит не только парком, но и фондом венчурного капитала в 2 млн. ф. ст. Фонд образован «Ллойдc бэнк» и муниципалитетом города на паритетных началах, по 1 млн. от каждого, и предназначен для финансирования клиентов парка, которым в связи с новизной и рискованностью их предприятий трудно получить ссуду в обычном банке. В результате «Бирмингем технолоджи» является вкладчиком капитала примерно у половины своих клиентов, так что, по словам Никольса, «если они тонут, то и наши деньги тонут вместе с ними». Разумеется, и в успехе всех других не получивших ссуду клиентов руководство парка тоже кровно заинтересовано.

В общем, фирма, руководящая парком в Астоне, является как бы верховным администратором для фирм-клиентов, подробно вникающим во все стороны деятельности последних. Здесь введена система месячной финансовой и деловой отчетности о состоянии дел каждого клиента, причем отчеты эти не формальны, благодаря им руководство постоянно следит за ходом развития действующих в стенах парка компаний, стре-мится предугадать возникающие у них трудности и, если замечает какие-либо неблагоприятные симптомы, немедленно вмешивается и оказывает необходимую помощь. В тех же случаях, когда капитал ВТL вложен в дело, один из ее директоров становится также и членом совета директоров фирмы – получателя ссуды.

Как конкретно выглядит помощь руководства ВТL клиентуре парка? Приведем несколько типичных примеров. Один из клиентов, начав практически с нуля, через два года достиг оборота в 2,5 млн. ф. ст. Продукция пользовалась спросом, заказов было много, отказываться от них казалось невозможным, и фирма попала под явную угрозу «перебора» с перспективой невыполнения договора, а следовательно, санкций и финансового краха. К ней немедленно прикрепили финансового директора ВТL, который принимал участие во всех переговорах с заказчиками и помог руководителю фирмы удержаться от «головокружения от успехов», не выйти за границы реальных возможностей, обеспечить нормальный процесс роста.

У другого клиента возникли технические трудности с реализацией идеи. Ему на помощь пришел один из профессоров университета в каче-стве консультанта и вместе с автором довел задуманное до конкретного решения. В обоих случаях фирмы – клиенты парка смогли воспользоваться услугами специалистов высокого класса, привлечь которых извне им было бы просто не по карману. Третий пример: клиент разработал прекрасное изделие, но убедить потенциальных покупателей в целесообразности его приобретения оказалось весьма трудным делом. Однако среди других клиентов парка нашлась фирма, имеющая хорошие связи со многими промышленными корпорациями, умеющая найти к ним подход и убедить испытать новинку. Она и взяла на себя маркетинг и сбыт упомянутой разработки, возникло выгодное обеим сторонам партнерство, и рыночный барьер был успешно преодолен.

Таким образом, помощь оказывается и руководством парка, и партнерами. Да и сам факт постоянного формального и неформального общения молодых предпринимателей между собой, со старшими коллегами, с университетскими учеными создает благоприятную для творчества атмосферу, является очень важным слагаемым успеха.

4. В то же время нельзя создавать для клиента парка тепличную обстановку. Учеба учебой, но они должны доказать свою жизнеспособность в реальной ситуации рыночной конкурентной борьбы. В Астоне никаких финансовых поблажек клиентам не предоставляется. Рента за помещение с самого начала устанавливается на уровне, обычном для Бирмингема, даже несколько выше. За время существования парка она значительно выросла – с 3,5 ф. ст. за 1 кв. фут до 9–10 ф. ст. Выросла и плата за сервисные услуги почти в два раза. Венчурный капитал предоставляется на общепринятых для такого рода кредитов условиях. Правда, все это относится к дню сегодняшнему, когда парк уже прочно встал на ноги, пользуется известностью в стране и за рубежом, когда желающих попасть в него гораздо больше, чем он может принять. Последнее обстоятельство позволяет соблюдать и последний, пятый принцип, являющийся, пожалуй, основным.

5. Тщательный отбор фирм, претендующих на место в парке. Дей-ствительно, никакие советы, льготы и другие виды помощи не могут обеспечить успех, если техническая идея, вокруг которой строится фирма, не является жизнеспособной, реальной и привлекательной для потребителя. В то же время, если новинка обладает указанными качествами, она имеет хорошие шансы пробиться в жизнь и без специальной помощи, а в условиях такого парка, как Астон, та или иная степень успеха, по сути дела, гарантирована. То есть главное – это отобрать действительно перспективные предложения, не ошибиться в оценке в момент отбора претендентов. Возможность выбора у Астона достаточно широкая. Существует очередь желающих попасть в парк. Администрация может позволить себе при заключении арендных договоров предоставлять недельный или даже трехдневный «лиз»: клиент может расторгнуть договор и покинуть парк, предупредив об этом всего за три дня.

К отбору клиентов администрация парка подходит сугубо прагматично. Берут тех, у кого предложения наиболее реальны. Наукоемкость, высокая технология и другие пышные термины должны, по мнению Никольса, трактоваться как можно конкретнее, применительно к данному району, стране и времени. Главное – это конечный коммерческий успех парка. Правда, предпочтение отдается разработкам, нацеленным на новые технологические процессы и изделия, которые могут в будущем стать базой для более или менее крупного производства, обещают возможность появления различных модификаций и вариантов, т.е. перспективны не только для изобретателя, но и для города в целом.

Сам по себе парк, конечно, не может решить проблем безработицы и структурной перестройки экономики Бирмингема. Но городские власти и ВТL убеждены, что деятельность парка обеспечивает так называемый «эффект триггера», своего рода пускового механизма, служит живым примером, демонстрирующим реальность успешной борьбы с трудностями и возможность добиться в этой борьбе успеха.

Научный парк Кильского университета, г.Сток-он-Трент.

Парк официально открылся в 1987 г. Площадь отведенного для него участка составляет 15 акров. Инициативу проявил университет, рассматривая строительство парка в качестве решительного шага в направлении сближения вуза с промышленностью, установления тесных связей с ней. Основное бремя расходов, связанных с созданием парка, тоже легло на университет. Расположен он по существу в сельской местности, крупных промышленных центров в непосредственной близости нет. Сток-он-Трент – небольшой провинциальный город, вернее, конгломерат из трех «сросшихся» городков. Местные власти, в принципе поддерживающие идею организации парка и представленные в совете директоров компании, осуществляющей административное руководство парком (Science Park Ltd), в финансовом плане помогают мало, будучи сами стеснены в средствах.

Хотя есть и фирма-администратор, и совет директоров, возглавляемый ректором университета, на деле все обстоит более чем скромно. В фирме работают всего два сотрудника – директор и секретарь, причем оба по совместительству. Главная забота администрации – сдать в аренду построенные площади и тем самым обеспечить выплату процентов по ссуде, полученной в банке на строительство. Наплыва клиентов не наблюдается, поэтому и отбора практически нет. Стараются принять в парк фирмы, уже прочно стоящие на ногах или с очень четкой и близкой перспективой. Договоры с арендаторами заключаются на длительные сроки, до 21 года, иначе их привлечь не удается. Университет предоставляет стандартный для научного парка набор услуг, как консультативных, так и бытовых (столовая, библиотека), однако клиенты пока слабо используют возможности, связанные с научным потенциалом вуза.

Технологический центр г. Лафборо.

Центр открыт в 1984 г., занимает территорию в 3 акра и размещается в двухэтажном здании полезной площадью 22 тыс. кв. футов. Он построен на земле, принадлежащей муниципальному совету графства Лестершир, и на его средства, является собственностью совета и управляется одним из его отделов. Территория центра примыкает к кампусу Лафборского технологического университета и к участку, занимаемому Лафборским колледжем искусства и архитектуры. Технологический университет в Лафборо – один из крупнейших технических вузов и центров фундаментальных и прикладных исследований страны в области естественных наук. Строя технологический центр, муни-ципалитет Лестершира ориентировался на тесное сотрудничество с университетом. Организацию такого сотрудничества взяла на себя фирма «Лафборо консалтантс лтд.» (Loughborough Consultants Ltd), а в самом университете за кооперацию с технологическим центром отвечает специальная группа, возглавляемая одним из профессоров.

Технопарк располагает 34 модулями площадью от 340 до 983 кв. футов и сдает их в аренду на три года. Университет предоставляет (за плату) консультантов, возможность пользоваться лабораторным оборудованием, испытательными стендами, мастерскими, компьютерным центром, средствами коммуникаций. Кроме того, клиенты центра могут использовать спортивные площадки, бассейн и прочие рекреационные сооружения университета на тех же условиях, что и сотрудники последнего.

В центре на момент его обследования было 14 клиентов, которые занимали его полностью. Три фирмы «отпочковались» от университета, основаны бывшими преподавателями. Одна из них занимается разработкой специальных программ для ЭВМ, вторая выпускает образцы полимеров для лабораторных исследований, а третья – зву-ковую аппаратуру. Кроме того, среди клиентов центра – два отделения крупных фирм, имеющих давние связи с университетом: английская «Эллайд коллоидc» (Allied Colloids) и американская «Хьюлетт-Паккард». Последняя много лет успешно сотрудничает с кафедрой эргономики, совместно решая проблемы интерфейса человек-ЭВМ и разделение функций между оператором и вычислительной машиной в сложных системах автоматического управления. Правда, арендуемое в центре помещение «Хьюлетт-Паккард» использует просто как пункт сервисного обслуживания своих ЭВМ, эксплуатируемых в этой части Англии. Есть в числе клиентов и небольшая (2 человека) фирма, разрабатывающая игрушки, специальные почтовые конверты и прочие мелочи; есть фирма по оказанию секретарских услуг, обслуживающая и парк, и внешних потребителей; есть архитектурная мастерская, которая среди прочих заказов проектировала здание самого центра; есть фирма – консультант по вопросам управления. Набор, таким образом, достаточно пестрый, причем далеко не всех клиентов можно даже с натяжкой отнести к числу наукоемких фирм.

Научный парк Брадфордского университета, г.Брадфорд.

Парк открыт в 1983 г., занимает территорию около 12 акров, полезная площадь зданий составляет 64,7 тыс. кв. фт. Создан по совместной инициативе местных властей и университета. Подтолкнула их к этому шагу политика правительства М.Тэтчер. В 1980–1981 гг. оно резко сократило дотации университетам, заставив их искать иные источники пополнения бюджета, тем самим вынуждая к более тесным связям с промышленностью и к коммерческому использованию результатов исследовательской работы. В то же время правительство обязало местные власти пустить в продажу принадлежащие им земельные участки, если нет реальных планов использования этих земель в ближайшем будущем (2–3 года). В этой ситуации попытка использовать муниципальные земли, прилегающие к территории университета, под научный парк представлялась вполне логичной и перспективной.

Присутствовали в Брадфорде и те же факторы, которые содействовали появлению парков в других городах Средней и Северной Англии, – жестокая депрессия, вызванная свертыванием и модернизацией традиционной промышленности. Город и его округа входили в число районов, наиболее сильно пострадавших от этих процессов и объявленных правительством своего рода зоной бедствия. Для помощи таким районам правительство развернуло несколько крупных программ развития и оздоровления экономики. В частности, была организована государственная строительная компания «Инглиш индастриал истейтс» (English Industrial Estates), задачи которой – возведение зданий, предназначенных для небольших фирм, и помощь последним в организации новых производств. Университет и муниципалитет Брадфорда сумели привлечь эту компанию к созданию научного парка, хотя, строго говоря, такого рода деятельность в ее функции тогда не входила. В итоге сложился тройст-венный союз: муниципалитет, университет и центральное правительство в лице «Инглиш истейтс» (слово «Industrial» из названия этой фирмы вскоре убрали, поскольку она активно включилась в строительство парков не только в Брадфорде, но и в других городах). Каков вклад каждого из союзников? Муниципалитет предоставил землю, провел активную рекламную подготовку, организовал фонд, из которого мог предоставлять гранты на выполнение ИР до 10 тыс. ф. ст. тем фирмам, которые начинали сотрудничество с университетом, и объявил о готовности дотировать арендную плату в парке на паритетных началах с «Инглиш истейтс».

Университет обязался оказывать научно-техническую помощь, а также дать возможность клиентам парка пользоваться университетской библиотекой, столовой, спортивными сооружениями, конференц-залами и т.д.