Кулькин, Анатолий Михайлович

00:55
Управление инновациями

4. Эффективное управление инновациями

Инновационный успех – это результат ожесточенной «борьбы за выживание», причем «смертность» инноваций очень велика. Часто цитируются данные корпорации «Буз-Аллен и Гамильтон», согласно которым только одна из 58 идей реализуется в виде имеющего коммерческий успех товара. Лишь 10–12% идей, представленных на предварительный просмотр и анализ, доходят до стадии коммерческой разработки (13). Даже по самым оптимистическим оценкам успешно заканчиваются не больше половины проектов разработки новшеств. Мэнсфилд с соавторами (41) изучали деятельность трех промышленных лабораторий ИР в США и обнаружили, что из 100 начатых проектов 57 заканчиваются технически успешно, 31 передаются в коммерческое использование и только 12 добиваются успеха на рынке. В изучавшейся Соудером и Чакрабарти (14) выборке 88% инноваций завершились техническим успехом и 42% – коммерческим (показательно, что 46% инноваций были завершены технически успешно, но на рынке их постигла неудача).

В любом случае опасность неудачи велика, особенно если учесть, что в большинстве американских корпораций проекты с вероятностью успеха меньше 90% рассматриваются как слишком рискованные. Поэтому так много работ посвящено различным способам повышения вероятности успешного инновационного исхода. Можно условно разбить их на три группы: разработка формализованных методов оценки и отбора проектов; выявление методов повышения эффективности на всех инновационных стадиях; изучение путей скорейшего внедрения новшества в производство.

Формальные методы оценки и отбора проектов должны повысить объективность процесса принятия решений о начале разработки новшества, а затем о переходе к каждой следующей стадии работы над ним. В американской научной литературе предлагается большое количество иной раз очень сложных математических методов для вычисления вероятности инновационного успеха, исходя из оценок вероятности технического успеха, емкости потенциального рынка, стоимости и длительности разработки новшества и т.п. Часто именно сложность этих методов вызывает критику со стороны тех, для кого они предназначены. Высказываются даже утверждения, что теория и практика оценки и отбора проектов мало соприкасаются: исследователи-теоретики из академических институтов (университетов) разрабатывают, публикуют и обсуждают все более замысловатые модели и методики, а практики-менеджеры по-прежнему используют полукачественные и интуитивные методы.

Тем не менее количественные методы постепенно получают все большее распространение. По данным Мэнсфилда и других (41), их используют около половины обследованных фирм и лабораторий. Однако используются преимущественно самые простые методы, да и то нередко чисто бутафорски, «для отвода глаз». Кроме сложности многих методов, можно указать еще две причины этого явления. Во-первых, даже самые математически изощренные модели основаны на количественных оценках, получаемых, как правило, путем опроса экспертов. Эти оценки неизбежно субъективны, и вообще научно-техническое прогнозирование и анализ рынка (особенно потенциального) остаются пока еще в большей мере искусством, чем наукой. Поэтому объективность получаемых с помощью количественных методов оценок во многом мнимая. Противоборствующие группы в руководстве фирмы легко могут, используя одни и те же методы, получать диаметрально противоположные прогнозы. Во-вторых, инновации по самой своей сути связаны со значительным риском, который никак не уменьшается от формализации процесса принятия решений. Именно поэтому на первый план часто выступают опыт и интуиция руководителя, а их-то как раз труднее всего ввести в математические модели.

Конечно, применение формальных методов оценки проектов упорядочивает и унифицирует процесс принятия решений. Они особенно полезны при принятии промежуточных решений о переходе к следующему этапу разработки новшества. В этих случаях имеющаяся информация и итоговая оценка, как правило, значительно точнее, чем при принятии решения о «запуске» нововведения. Большое влияние, по мнению ряда исследователей, формальные методы оценки и отбора проектов могут оказать на психологический климат в группе, разрабатывающей новшество. Пэвитт и Уолкер цитируют Ч.Фримена, который утверждает, что «применение методов оценки и технологического прогнозирования, подобно ритуальным военным танцам первобытных племен, играет очень важную роль в организации работы и мобилизации энергии и ресурсов» (20, с.27).

Особое значение для инновационного успеха (прежде всего, для достижения технического успеха) имеет эффективность работы отдела ИР. На первых инновационных стадиях именно этот отдел отвечает за разработку новшества, и только после успешного решения основных научно-технических проблем к работе над проектом подключаются производственно-коммерческие и сбытовые отделы фирмы. Американские ученые Дж.Паолилло и У.Браун (42); изучали склонность к новаторству исследовательских отделов крупных американских фирм. Новаторство авторы определяли как восприимчивость к новым для данной организации идеям, опыту и т.п. Выяснилось, что новаторству способствуют повышение самостоятельности сотрудников, улучшение информационного обмена и творческой обстановки; большое значение также имеют применяемые методы вознаграждения и профессиональной подготовки сотрудников. Рост численности исследовательского персонала и количества формальных иерархических уровней руководства отрицательно влияет на новаторство. Большие размеры отдела ИР сдерживают индивидуальную самостоятельность и препятствуют новаторству. Отделы ИР со сравнительно большими исследовательскими группами (пять человек) оказались более восприимчивыми к новому, чем отделы с маленькими группами (два человека). Это объясняется тем, что в большой группе больше вероятность найти творческую личность, здесь сильнее коллегиальное взаимодействие и обмен идеями. Однако, как показывает опыт, не следует увеличивать численность групп свыше пяти человек.

Все описанные параметры характеризуют организационный климат в отделе ИР, который, по данным Паолилло и Брауна, оказывает бoльшее влияние на склонность к инновациям, чем личностные и профессиональные качества сотрудников. Авторы подчеркивают, что недостаточно «нанять хороших специалистов и затем предоставить их самим себе» (43, с. 39). Создание и поддержание нужного климата – задача руководителей всех уровней. Предлагается ряд рекомендаций для успешного руководства ИР: децентрализовать формальную иерархию руководства и максимально уменьшить число иерархических уровней в отделе; поощрять самостоятельность работы исследователей и исследовательских групп, обмен информацией между ними, повышение их квалификации; совершенствовать систему материального и профессионального поощрения и вознаграждения; содействовать разработке выдвинутых самими сотрудниками идей и привлекать их для участия в соответствующих проектах (это повышает личную заинтересованность исполнителей в успешном ходе проекта); не допускать ни формального, ни неформального нажима на сотрудников в сфере их исследовательской работы; финансировать командировки и поездки на профессиональные конференции и встречи; выделять сотрудникам время для работы над статьями, публикуемыми в научно-технической периодике.

Рекомендации «либерализовать» рабочий климат, увеличить свободу и самостоятельность исследователей часто встречаются в литературе, посвященной руководству научными исследованиями и разработками. Нужно, однако, помнить, что они пригодны не всегда. Оптимальный метод управления ИР существенно зависит от специфики отрасли промышленности и продукции данной фирмы, от ее стратегии и организации. Например, в компании «Рекснорд инк.», как указывает ее вице-президент по научно-техническим вопросам У.Стампе, принят принцип, согласно которому управление ИР должно осуществляться теми же методами, какие применяются в остальных производственно-коммерческих подразделениях фирмы. В отделе ИР разрабатываются перспективные пятилетние планы, как и в других функциональных отделах фирмы, его расходы тщательно калькулируются, и за исследовательской деятельностью ведется постоянный контроль. У.Стампе отмечает коммерческий успех руководимого им отдела ИР, но признает, что «такой стиль руководства, возможно, был бы неуместен в компаниях, ориентированных преимущественно на исследования; мы же делаем упор на разработки» (44, с. 107).

В журнале «Рисёч менеджмент» (органе Института промышленных исследований) была помещена подборка статей под общим названием «Стимулирование технологических инноваций» (9; 45; 46; 47; 48; 49). Большинство авторов – высшие управляющие крупных корпораций, ответственные за ИР. В статьях подчеркивается роль высшего звена руководства в создании внутри фирмы климата, поощряющего нововведения и новаторов. От руководства фирмы зависят ее организационная структура, подбор талантливых и творческих ученых, отбор проектов ИР высокого качества, поддержание постоянных связей с университетами и исследовательскими институтами. За последние 10–15 лет, отмечают Дж.Меннерс и Х.Нейсон (37), заметно усилилось внимание руководства американских фирм к исследовательской деятельности. Стратегия ИР рассматривается теперь как составная часть общей деловой стратегии фирмы. Более чем 40% компаний – членов Института промышленных исследований на высшем уровне руководства существовали комитеты по выработке политики в области ИР. За 10 лет до этого их не было практически нигде.

Большое значение руководители американских компаний придают материальному и статусному поощрению продуктивно работающих ученых. Во многих фирмах действует система оплаты под названием «двойная лестница» (dual ladder), позволяющая довести вознаграждение успешно работающего ученого (не отрывая его от исследований) до уровня жалованья старшего руководящего сотрудника фирмы. В компании «ЭМ корпорейшн» для повышения статуса ученых, которые не хотят переключаться на административную работу, введено звание «корпоративный ученый» (corporate scientist), соответствующее уровню высшего технического руководства в производственных отделах (50).

Еще одна важная функция старших руководителей фирмы – своевременное прекращение работы над малоперспективными проектами. Именно в этом случае обычно необходимо «безжалостное» вмешательство вышестоящего руководителя, чтобы «закрыть» проект, пока потери не стали слишком велики. Сама группа, работающая над проектом, и ее руководитель, как правило, не в состоянии объективно оценить шансы на успех и требуют продолжения работы.

Конфликт между руководством фирмы, считающим дальнейшую работу над новшеством пустой тратой денег, и новатором, не согласным с такой оценкой, обычно заканчивается в пользу начальства. Однако такое решение далеко не во всех случаях оказывается наилучшим. Вице-председатель совета директоров «ЭМ корпорейшн» Л.Лер (50) приводит целый список инноваций, которые были завершены, несмотря на упорное противодействие высших руководителей компании. Среди них есть и такие, которые принесли огромную прибыль и существенно способствовали быстрому росту этой гигантской диверсифицированной корпорации. На объективность оценок руководителей компаний неизбежно влияют их психологические установки, внутреннее отношение к новшествам. Многие авторы отмечают, что высшее звено руководства американских компаний в среднем очень настороженно относится к новшествам и связанным с ними переменам, предпочитает избегать рискованных решений. Такая «боязнь риска» часто оправдывается ухудшением конъюнктуры, сложной экономической обстановкой и кризисными явлениями в американской экономике. Как бы его ни объяснять, нежелание брать на себя риск губительно сказывается на инновациях.

Такое положение начинает тревожить самих руководителей американской промышленности. Предлагаются разные варианты объединения финансовых и производственных ресурсов крупных компаний с такими преимуществами малых фирм, как гибкость и склонность к риску. Один из них – так называемый метод рискованного или «авантюрного» (venture), управления. Суть его в том, что для коммерческой разработки достаточно радикальных новшеств из сотрудников исследовательского и производственных отделов корпорации создаются специальные группы, обычно во главе с самим новатором, предложившим новую идею и стремящимся доказать ее жизнеспособность. Такие группы действуют практически самостоятельно (в рамках выделенных им средств) как маленькая независимая фирма. В случае коммерческого инновационного успеха на базе «авантюрной» группы может возникнуть новое производственное отделение фирмы. «Авантюрные» отделы созданы в таких гигантских корпорациях, как «Дюпон» или «ЭМ корпорейшн».

Дж.Голдхар с соавтором (13) подчеркивают большую роль руководителей среднего звена. На них сильнее всего давит неопределенность, присущая ИР, они должны уметь принимать рискованные решения, здраво оценивая величину риска. Кроме того, именно они формулируют новые технические проблемы и критерии их решения. В задачи руководителей среднего звена входят обеспечение легкого доступа сотрудников к необходимой для работы информации, поощрение поисков, использования и распространения новой внешней информации. Как бы ни была важна роль руководителей всех уровней, она не должна заслонять значения непосредственных исполнителей. Авторы статей в «Рисёч менеджмент» особо подчеркивают, что успешный ход инновационного процесса в любой области и в любой обстановке зависит, прежде всего, от таланта, творческих способностей, энтузиазма и упорства образованных и обладающих опытом индивидуумов. Профессор Массачусетского технологического института Э.Робертс выделяет пять различных ролевых функций, необходимых для успешной разработки новшества.

1. Творческая личность, предлагающая новые идеи (генератор идеи).

2. Антрепренер, т.е. человек с духом предприимчивости, подхватывающий свою или чужую идею и добивающийся, не-смотря на все препятствия, ее одобрения руководством фирмы.

3. Три типа информационных «привратников» – технический, рыночный и производственный – соответственно различным типам нужной для работы информации. Эти «привратники», по выражению автора, «наводят мосты для передачи необходимой информации внутри организации». 4. Руководитель программы, причем автор имеет в виду не столько конкретное лицо, обладающее формальными полномочиями, сколько суммарное поведение ряда участников программы, обеспечивающее формальную или неформальную координацию, надзор за работой, ее интеграцию, планирование и осознание роли и вклада всех участников.

5. Заказчик, т.е. руководитель, занимающий высокое положение в фирме и обеспечивающий защиту, поощрение и поддержку младшим сотрудникам, старающимся «пробить» свои идеи.

Эти ключевые роли или функции могут выполняться одним сотрудником или распределяться среди нескольких (например, роль руководителя программы). По мнению Э.Робертса, ключевые функции выполняют лишь 20–30% сотрудников лаборатории ИР, причем большинство людей выступают только в одной роли на данном этапе работы над новшеством. Предложенная Э.Робертсом классификация ключевых ролей ставит новые задачи перед руководителями ИР. При подборе сотрудников руководитель должен обращать внимание не только на их профессиональные качества, но и на то, к выполнению какой ключевой роли склонен каждый из них. Вопрос должен ставиться так: «Как эта группа людей будет работать вместе на инновационных стадиях?»

Критический период в работе над новшеством наступает, когда все основные научно-технические проблемы решены, исследования практически закончены и пора приступать к производственному и коммерческому освоению новинки. Ответственность за судьбу проекта переходит от отдела ИР к производственно-коммерческим отделам, над ним начинают работать инженеры-производственники, специалисты по изучению рынка, рекламе и сбыту. Иными словами, начинается этап производственного освоения результатов ИР. Этот этап имеет решающее значение для коммерческого инновационного успеха. Специфические трудности и препятствия, возникающие во время переходного периода, анализируются многими авторами (51; 52; 53; 54).

У.Стампе (44) описывает действующий в его компании метод экономического стимулирования внедрения новшества. Взаимоотношения отдела ИР и производственного отделения фирмы, которое будет выпускать новый продукт, оформляются в виде контракта. Согласно контракту, отдел ИР получает «авторские отчисления» в размере 2% от суммы продаж нового продукта. Общая сумма таких отчислений может доходить до 150% исходных вложений в разработку новшества. Кроме того, за отделом ИР сохраняется право «отозвать» проект, если производственники не используют всех потенциальных возможностей новшества. В этом случае отдел ИР может сам взяться за производственно-коммерческое освоение новшества, организовав для этого специальную «авантюрную» группу. «Мы не прекращаем работу над новшеством, – отмечает У.Стампе, – пока новый продукт не завоюет свое место на рынке» (44, с. 106).

Безболезненный переход работы над новшеством «из одних рук в другие» требует взаимопонимания и согласованности действий всех функциональных подразделений фирмы. Между тем, отмечают А.Биллер и Э.Шенли (52), исследовательские работники, как группа, социокультурно сильно отличаются от остальных сотрудников фирмы. Они получили специфическую подготовку, используют малопонятные окружающим методы и язык, стремятся к другим результатам и привержены другим профессиональным нормам и моделям поведения, чем остальные сотрудники. В результате возникают конфликты при взаимодействии ученых с руководителями, инженерами и коммерческими сотрудниками. Конфликты порождают у всех участников обиды и разочарования, которые часто (особенно у ученых) ведут к «уходу в профессионализм». Имеется в виду ситуация, когда исследователь углубляется в изучение интересных ему научных проблем, не делая реальных попыток увязать свою работу с целями компании. Единственный путь удалить противоречия и обеспечить согласованную работу над новшеством специалистов разных типов – это показать им, что поведение представителей каждой профессиональной группы по-своему рационально. Задача руководителя проекта – добиться совместной рациональности, учитывающей критерии и нормы всех заинтересованных сторон.

Лаборатории ИР в американской промышленности применяют три основных подхода для облегчения и ускорения практического использования результатов ИР (54). Первый – личностный подход, включающий перемещение персонала, создание совместных групп, обеспечение географической близости разных функциональных подразделений для поощрения личных контактов между исследователями и потребителями результатов исследований. Второй – процедурный подход, т.е. совместное планирование, финансирование и оценка исследований, в которых принимают участие представители всех заинтересованных в успешном завершении работы над новшеством подразделений. Третий – организационный подход, например, организация специализированных групп для передачи новшества в коммерческую эксплуатацию, введение поста «интегратора», координирующего эту передачу, создание «авантюрных» групп для поиска и разработки новых идей. Наиболее трудная (и, возможно, наиболее важная) задача – это передача энтузиазма, чувства личной причастности к данной инновации. Оно есть у сотрудников группы ИР, «породившей и вынянчившей» новшество, но может легко исчезнуть при смене людей, работающих над проектом. «Ничто так хорошо не способствует передаче энтузиазма, как работа или наблюдение за человеком, который верит в новшество и убежден в его достоинствах» (54, с. 35). Поэтому самый действенный метод облегчения перехода от ИР к освоению (внедрению) новшества – это создание с самого начала постоянной группы для работы над новшеством, со-стоящей из представителей всех функциональных подразделений фирмы. В разработке новшества участвует много людей (сначала исследователи, потом конструкторы, инженеры, коммерческие специалисты), но это постоянное ядро обеспечивает непрерывность и преемственность работы. Участие представителей производственных и коммерческих отделов на ранних инновационных стадиях позволяет им глубже понять его специфику, выступать в качестве экспертов при переходе к полномасштабному производству нового продукта. Одновременно их советы помогают вовремя избежать многих недостатков, которые в противном случае выявились бы только на последних стадиях и, возможно, привели бы к провалу инновационного проекта. Сотрудники отдела ИР, участвуя в работе над новшеством до самого конца, не дают остыть энтузиазму и заинтересованности в инновационном успехе. Они консультируют производственников и сами приобретают полезный опыт, участвуя в промышленном освоении результатов своих ис-следований. Такие постоянные группы под разными названиями создаются во многих американских компаниях.

Еще один важный вопрос – каков оптимальный метод руководства группой, разрабатывающей новшество. Возможно несколько вариантов: один руководитель в течение всего периода разработки новшества; смена руководителей по мере перехода от этапа к этапу; два или больше лидера, отвечающих каждый за свой участок работы (обычно при наличии вышестоящего координатора или консультативного комитета); руководящий совет с постоянным председателем, состоящий из представителей всех заинтересованных сторон. Выбор наилучшего варианта зависит от специфики отрасли, компании и конкретного продукта (новшества). Единоличное руководство позволяет эффективнее решать многие вопросы, но оно, как правило, связано с бoльшим риском (особенно, когда инновационный проект вступает в фазу, малознакомую руководителю). Во всяком случае, по мнению У.Уайта (55), постоянного руководителя следует выбирать не из отдела ИР, а из инженерно-конструктор¬ского подразделения фирмы.

Кроме всемерного поощрения неформальных личных контактов сотрудников разных отделов, в фирме разработан ряд процедур формального обсуждения и согласования взглядов.

1. Долгосрочный план (ДСП) – ежегодно составляемый совокупный план деятельности фирмы на пять лет; планирование исследований является частью подготовки ДСП и требует взаимодействия исследовательских, финансовых и занимающихся маркетингом отделов.

2. План технических прогнозов (ПТП) – составляется один раз в два года ведущими инженерно-техническими сотрудниками; слу-жит частично техническим основанием для ДСП.

3. Исследование запросов потребителей (ИЗП) – проводимое как минимум раз в год собеседование с учеными, работающими в областях науки, интересующих фирму; в нем участвуют ведущие исследователи и представители коммерческих групп.

Собственно процесс перехода от исследований к проектно-конструкторским разработкам начинается с началом конструирования исследовательского прототипа нового прибора. После его опробования и одобрения составляется формальное функциональное описание конечного продукта; более подробная техническая спецификация составляется позднее при создании технического прототипа. Особо следует выделить «точку переноса технологии», т.е. момент, когда исследовательские и инженерно-конструкторские работы ведутся примерно в равном объеме. После этого разработки начинают преобладать над исследованиями.

Для сохранения духа соучастия и вовлеченности в работу предлагается два метода. Во-первых, можно привлечь несколько конструкторов и инженеров к исследовательской работе над проектом еще до составления формального описания конечного продукта; эти люди должны впоследствии составить ядро проектно-конструкторской группы. Другая возможность – переход хотя бы одного ведущего исследователя в разработочную группу.

После завершения перехода к инженерно-технической разработке за исследовательской группой сохраняются только консультативные полномочия. В противном случае природные склонности увлекли бы исследователей на путь бесконечных мелких улучшений и выявления неисправностей.

5. Выводы и предложения

1. Перед Россией стоит проблема выбора исторической перспективы. Особенностью России является наличие в ее недрах запасов различных видов минерального сырья, а также развитый интеллектуальный потенциал. На это достояние страна может и должна опираться при решении своих проблем. Некоторые российские «экономисты» из так называемых аналитических центров предлагают сырьевой путь развития, исходя из того, что страна по нему уже движется, а вывоз минеральных ресурсов дает львиную долю доходов государства, поддерживающих его на плаву. Этот путь приведет страну в тупик. Идя по этому пути, Россия превратится в сырьевой придаток развитых стран. Страны Запада всячески подталкивают Россию в этом направлении.

Принципиально иной является стратегия, ориентированная на приоритетное использование интеллектуального потенциала и его соединение с наукоемким производством. В России он достаточно высок и способен обеспечить развитие страны не по сырьевому, а по инновационному пути (2; 4). Это для России единственно верный выбор.

2. История предоставляет России шанс занять достойное место в мировом сообществе: человечество находится в начале очередного научно-технического переворота, основой которого являются нанотехнологии. Это стало возможным благодаря достижениям фундаментальной науки.

Политическое руководство СССР упустило компьютерную революцию, за невежество политиков страна (теперь Россия) расплачивается до сих пор. В настоящий момент принципиально важно, чтобы политическое руководство России осознало меру своей ответственности перед Отечеством и не упустило начавшуюся нанотехнологическую революцию, в процессе которой кардинально изменится наше бытие (56). В США с 1997 г. по 2002 г. только бюджетные ассигнования на нанотехнологии увеличились со 116 млн. долларов до 604,4, т.е. в 5,2 раза. Оборот мирового рынка нанопродукции в 2001 г. составил 45 млрд. долларов. Согласно прогнозам, через 10–15 лет он достигнет порядка 1 трлн. Цифры «говорят» сами за себя.

3. Основным критерием оценки деятельности российского правительства должно стать его отношение к науке. Оно должно в кратчайший срок создать в стране динамичную и эффективную систему поддержки научно-технической деятельности. Без нее все попытки создать региональные инновационные комплексы, а тем более обще-российский инновационный комплекс, не реальны. Об этом свидетельствует опыт США, стран Западной Европы, Японии.

Для «запуска» инновационного процесса в России необходима поддержка государства. Она может проявляться в разных формах: законодательной, организационной, экспертной, финансовой и т.п. Опорой формирования системы региональных инновационных комплексов могут стать реально и потенциально существующие инновационно-технологические центры, а в перспективе и заводской сектор науки. Необходимо, используя российские источники, дополнительно провести анализ структуры и разработок в экономике нескольких регионов России и в целом по стране. Результаты анализа позволят ответить на вопросы, имеются ли кластерные группы и каковы они по источникам финансирования и освоения. Параллельно подготовить обзор государственной политики поддержки новых технологических фирм хотя бы по одной зарубежной стране, например, США.


Категория: Контуры информационного общества | Просмотров: 256 | Добавил: retradazia | Рейтинг: 0.0/0